Muligheds- og fareorienterede mennesker
Som ordsproget ”Når forandringens vinde blæser, bygger nogen læhegn,
mens andre bygger vindmøller” indikerer, kan menneskers og dermed
medarbejderes forandringsadfærd overordnet set inddeles i to
mennesketyper: Fare- og Mulighedsorienterede mennesker (hhv. F og
M-typer).
F-typerne opfatter en kommunesammenlægning som truende og føler sig som
ofre for forandringen, de fokuserer på farerne i en sammenlægning. I selve
forandringsprocessen føler denne mennesketype sig usikker, utryg og
oplever et tab af kontrol. De vil bevidst eller ubevidst forsøge at
beskytte sig mod den truende sammenlægning for at få status quo tilbage,
de kan dermed i et vist omfang være en trussel mod forandringsprocessen.
M-typerne ser nye muligheder i og fordele af kommunesammenlægningen. De
er bevidste om deres begrænsninger og undgår situationer, hvor deres
færdigheder og evner ikke er tilstrækkelige. Man kan opfatte F- og
M-typerne som hver sit yderpunkt på et kontinuum.
Forandringskapacitet i såvel arbejde som fritid
Der er mange reaktionsmåder i en stor forandringsproces, hvilket også
hænger sammen med medarbejderens forandringskapacitet. Alle mennesker
rummer evnen til at modtage og bearbejde nye informationer og evnen til at
bruge dem fremadrettet således, at den fremtidige adfærd ændres på
grundlag af nye informationer.
Ligesom alle har denne forandringskapacitet, har alle også en grænse
for den. Hvis der modtages flere impulser, end den enkelte medarbejder kan
overskue at håndtere, er grænsen for forandringskapaciteten nået.
Forandringskapaciteten vedrører imidlertid ikke kun forandringer på
arbejdspladsen. Det vedrører også personlige, familiære eller
helbredsmæssige forandringer eller problemstillinger, der skal håndteres
samtidig med forandringerne på arbejdspladsen. Derudover er der
problemstillinger i det omkringliggende samfund, der skal tages i
betragtning, f.eks. arbejdsløsheden indenfor medarbejderens område.
Desuden er der ændringerne internt i organisationen: Sammenlægningen af
forskellige organisationskulturer, reorganisering i organisationen og det,
at mange medarbejdere vil få nye kollegaer og ny chef. Der er mange ting,
medarbejdere skal vænne sig til, og det kan sætte forandringskapaciteten
på prøve.
I en kommunesammenlægning, hvor de grundlæggende holdninger til
kollegaer og arbejdet bliver ændret, kan medarbejderens samlede
forandringskapacitet beslaglægges. Mennesker med høj
forandringskapacitet evner at tage imod og bearbejde nye begivenheder og
oplysninger på en fremadrettet måde, mens mennesker med en lav
forandringskapacitet skal bruge lang tid på at vænne sig til nye
informationer og begivenheder. En sådan sondring mellem høj og lav
forandringskapacitet kan også ses i forhold til førnævnte fare- og
mulighedsorienterede mennesker, hvor de fareorienterede vil have en lav
forandringskapacitet, og de mulighedsorienterede vil have en høj.
Kabalen, der skal gå op - om geografisk og arbejdsmæssig mobilitet
Et meget jordnært eksempel, der sætter medarbejderens omstillingsevne
på prøve, er deres geografiske og arbejdsmæssige mobilitet. Med geografisk
mobilitet menes, om en medarbejder er parat til at bruge mærkbar længere
tid på transporten til og fra arbejdspladsen.
Længere transporttid kan vende deres hverdagsliv på hovedet f.eks. ved,
at der kan være børn, der skal bringes og hentes i en daginstitution eller
skole. Det kan blive en svær kabale at få til at gå op i familien, for
døgnet har kun de sædvanlige 24 timer. Arbejdsmæssig mobilitet afhænger
af, hvor specifikt éns arbejdsområde er. Kan man søge relaterede
stillinger i flere forvaltninger, eller kan man kun søge ét job ét sted?
Forandringsadfærd hos medarbejderne
Medarbejderne kan håndtere en sammenlægning mere eller mindre positivt,
negativt eller skeptisk, og der kan spilles i forskellige ”trøjer” alt
efter, om man er mod- eller medspiller, endvidere kan der spilles
offensivt eller defensivt eller sagt på en anden måde, medarbejderen kan
være aktiv eller passiv. Adfærden hænger igen sammen med, hvorvidt man er
et fare- eller mulighedsorienteret menneske.
De i artiklen nævnte reaktionsmåder er kun nogle af dem, der i
sammenlægningsprocessen vil vise sig ude i amterne og kommunerne. Derfor
gælder det om som kollega og chef at være opmærksom på, hvordan
medarbejderne håndterer sammenlægningen, både for at sikre en så vellykket
sammenlægning som mulig og for at undgå langtidssygemeldinger fra
medarbejdere, der ikke har kunnet klare omstillingen. Opmærksomhed på
disse former for forandringsadfærd og overvejelser om, hvordan de kan
forebygges og håndteres kan bruges som værktøjer til at undgå, at
usikkerhed, stress og utryghed skal ende i langtidssygemeldinger.
Kritik er ikke brok, men et ønske om at blive bedre
Når forandringens vinde blæser, vil F-typerne bygge læhegn, mens
M-typerne vil bygge vindmøller. Det er vigtigt at få medarbejderstaben til
at fokusere på at bygge vindmøller ved at være åben over for
medarbejdernes synspunkter. Argumentet bag kan i den forbindelse være, at
kritik, især den konstruktive kritik, ikke er brok, men et ønske om at
blive bedre.
Det er vigtigt at give mulighed for at lytte til F-typerne. Idet de får
lov til at udtrykke deres bekymring, vil de opleve, at mange kollegaer gør
sig de samme overvejelser og, at det er en legitim følelse af have i en
sådan situation, og når kritikken er åben, er der større mulighed for at
håndtere den og sammen finde en løsning.
Artiklen er skrevet af cand.scient.pol. og foredragsholder Lisbeth
Ganderup Nielsen, der har skrevet speciale om kommunesammenlægningen på
Bornholm. Det er udgivet af Fokus forlaget,
www.fokus.dk.
Læs også artiklen Skal du søge
din egen stilling?
|
