Nr. 6 - Marts 1999
|
|
|
 |
|
|
|
EN GYSER FRA DAGLIGDAGEN Dette er Nadias historie - en virkelig historie fra en arbejdsplads i Danmark. En historie om, at det tager lang tid at opbygge selvtillid og livskvalitet - men at omgivelserne hurtigt kan pille det hele fra hinanden. Vi sætter fokus på spørgsmålet: Hvem har skylden? Hvad skete der med de fine ledelsesteorier, da de skulle omsættes til praksis i dagligdagen? |
|||
| Nadia var ved ansættelsen en meget selvstændig pige med ben
i næsen. Havde prøvet lidt af hvert. Havde udfordret sig selv og var noget
fandenivoldsk. Dyrkede sport på internationalt eliteniveau. Blev ansat i virksomheden -
først som vikar, siden som fastansat - i de gode opgangstider. Der var mange udfordringer
og en dagligdag præget af selvstændige initiativer og naturligvis også temperamenter.
Fagligt var Nadia måske ikke på omgangshøjde med de andre - hun manglede den teoretiske
baggrund. Men viljen til at ville og optimismen om at kunne lære var det,
der overbeviste omgivelserne. Nadia var heldig at blive ansat under en leder, som gav store friheder - og måske for store. Afdelingen blev en del af produktionen. Et sted, som traditionelt var præget af faste hierarkier og en tydelig hakkeorden. Chefen blev sagt op og afdelingen omlagt. Ikke kun en gang men faktisk adskillige gange i løbet af kort tid. Chefer kom og gik. Hver havde deres flammende taler om samarbejde, og om at medarbejderne skulle tage et aktivt medansvar. Hvad skete der under overfladen i den periode? Hver gang en ny chef tiltrådte, en ny konsulentrapport blev præsenteret, eller en ny organisationsændring blev sat i kraft, dukkede medarbejderne sig. Det gjaldt om at få dagligdagen til at fungere. Undgå at stikke næsen for langt frem. Den faste hakkeorden gav tryghed for mange - det var nemlig let at fralægge sig ansvaret. En underskrift, der manglede, - en procedure, der var overtrådt eller en manglende information. Det var altsammen det, man ledte efter, når noget gik galt. Der ingen tvivl om, at Nadia i den periode ikke var specielt nem at have med at gøre: Hun kunne ikke tie stille, når noget var for tåbeligt. En række chefer rejste i hurtig rækkefølge - med eller uden ledelsens støtte. Hver gang en mellemleder rejste, blev han erstattet indefra. Enten ved at etablere selvstyrende grupper eller gennem forfremmelse af menige medarbejdere. I en lang række tilfælde nåede man til det niveau, hvor man udnævnte mennesker, hvis eneste kvalifikation var, at de havde evnet at overleve. Kvaliteten i den daglige og praktiske ledelse faldt drastisk i løbet af kun et par år. Ironisk nok voksede kvalitetsafdelingen fra én person til fire i samme periode. Dødsspiralen - et eksempel på konfliktløsning I enhver hakkeorden skal der være en syndebuk - det er en del af naturens orden. Det er det, der er med til at skabe tryghed for alle dem, som bare befinder sig i midten af flokken. Samarbejdsproblemerne voksede i dagligdagen - tre personer var i jævnlig konflikt i en sådan grad, at de næsten ikke tålte synet af hinanden. Alle tre fik skriftlige advarsler med pålæg om at forbedre deres adfærd. Syndebukken var nem at udpege: Det var Nadia, som var for rebelsk og for selvstændig til bare at dukke hovedet. I øvrigt var hun også den med lavest anciennitet af de tre - den mindst uundværlige. Virksomheden tilbød hende et kursus i personlig udvikling - så hun kunne lære, hvordan man skulle tilpasse sig og leve op sin rolle i teamet. Fire sessioner af hver et par dages varighed med en ekstern psykolog og 10 andre mennesker med "samme problem". Hun tog imod tilbudet - måske mest af nysgerrighed og måske med et ønske om, at hun kunne blive nemmere at være sammen med. Eller var det slet og ret, fordi hun så det som eneste måde at beholde sit arbejde på? Andre i firmaet var blevet tilbudt det samme men havde hånligt takket nej til at komme på kursus for "adfærdsvanskelige". Nadias accept af at deltage på dette lavstatus-kursus gjorde hende ikke mere accepteret i omverdenens øjne. Naturligvis vidste hele firmaet, at hun deltog på kurset: Hver uge skulle kollegerne rapportere til personalechefen, hvordan hun havde opført sig. Chikanerierne var måske uskyldige nok: Man overhørte hendes forslag og synspunkter. Man var nidkær i sin kritik af hendes arbejde. Hun blev hurtigt roden til alt ondt, og mand og mand imellem talte man om, at det var underligt, at hun ikke havde taget konsekvensen. Sparerunden kom til sidst, og hun fik endelig sin opsigelse. Følelsen var en blanding af lettelse og frustration. Men eet stod det tindrende klart for hende: "Det er min egen skyld - jeg er en vanskelig medarbejder og kollega". Den negative personlige udvikling Vi skal arbejde hårdt for at opbygge vores selvtillid og vores selvværd - men det kan tage ufatteligt kort tid for andre at flå den fra hinanden. Denne sag er et godt eksempel på netop det. Det er velkendt, at vi som mennesker helst vil gøre det, vi bliver belønnet for. Alternativet er at opføre sig, så man undgår straf eller kritik. Der var ingen belønninger i Nadias job. Tværtimod var der fokus på, "at du duer ikke til at være sammen med andre". Resultatet var naturligvis, at hun i stigende grad lukkede sig ind i sig selv og undgik social kontakt ud over det mest nødvendige. Fra at være en social og meget udadvendt pige begyndte hun at blive mere og mere skeptisk, når hun traf nye mennesker. De største glæder var at være alene i naturen med sin sport. Hun havde overvejet at skifte job og havde faktisk sendt nogle ansøgninger. Det resulterede i et par samtaler og eet konkret ansættelsestilbud. Hun takkede nej og forklarede senere, at det var uenighed om lønnen. Man kan forestille sig, at det ikke var den eneste årsag: Den latente frygt for, at hun heller ikke ville slå til i det næste job. Motivet for at skifte job var det værst tænkelige: Nadias mål var at komme væk fra sin nuværende situation og ikke at skabe sig drømmejobbet i en ny virksomhed. Timingen var den værst tænkelige: Hun udstrålede ikke just engagement, selvtillid og optimisme - og det registreres hurtigt i en jobsamtale. Er der en vej frem? Naturligvis er der det. Vi har alle oplevet nederlag og følelsen af at være i et hul, som man ikke kan komme op af. Men Nadias lettelse over, at situationen nu er afklaret, er stor. Trangen til, at der nu skal ske noget, er stor - så stor, at hendes konkurrenceinstinkt omsider er blevet vækket igen. Spørgsmålet er ikke kun, om hun klarer det. Det er også vigtigt at tage stilling til, hvordan vi undgår at skabe flere af den slags "skæbner" i dagligdagen på arbejdspladserne. Hvem er udsat i dit team? Hvad gør du for at omsætte alle de fine teorier om team, arbejdsglæde og livskvalitet også på jobbet? Du har et medansvar! SSv LÆSERREAKTIONER PÅ DENNE ARTIKEL Fra: C.E. Vi har en pige på 26 år ansat - som for 1 år siden startede - var sprudlende og
livsglad, og nu er hun en skygge af sig selv. Har fået på prygleknappen af vores
nærmeste chef, der ingen begreb har om personalemotivation - men er blevet chef for en
gruppe på 8 personer pga. hendes faglige kvalikationer (hun er for en del år tilbage
blevet fjernet fra en stilling som chef, fordi hun kørte folk ned psykisk på skift). +++++++ Fra: Jobm@gasinet Dato: 18. april 1999 14:45 Hej C.E. Kære Jobm@gasinet Det faktum at der sjældent er problemer med venner og omgangskreds, mens det sociale liv på arbejdspladsen er en "kunst" skal nok findes i, at vi selv vælger venner, men i mindre grad kollegaer. Endvidere er hverdagen på jobbet i højere grad gennemsyret af konkurrence og ambitioner om at beskæftige sig med de spændende opgaver, hvilket ofte er på bekostning af ens sidestillede kollegaer. Da jobbet samtidig er ens livsgrundlag og identitet, bliver konkurrencen dødsens
alvorlig, og der stilles store krav om overblik og evnen til ind i mellem at træde to
skridt tilbage og betragte situationen udefra - noget jeg selv har lært på et af de
"lav-status-kurser" der omtales i artiklen (i øvrigt det bedste kursus jeg til
dato har deltaget i). |
|||
| Tilbage til forsiden | Hvad synes du? Skriv en email! |
||